全面预算管理——财务实操到SAP BPC 系统实现

引言

“ 从实务操作的角度介绍了全面预算为何做、如何编、如何管以及结果如何用等内容。如何从财务管理实现到SAP BPC系统落地。也就是梳理从财务管控概念目标到结合系统流程固化End2End Solution，搭建以服务客户为中心，通过流程化数字化管控的新型组织体系”

“ 从实务操作的角度介绍了全面预算为何做、如何编、如何管以及结果如何用等内容。如何从财务管理实现到SAP BPC系统落地。也就是梳理从财务管控概念目标到结合系统流程固化End2End Solution，搭建以服务客户为中心，通过流程化数字化管控的新型组织体系”

本文适合企业管理人员、财务预算分析人士参考阅读，也可作为企业实施全面预算管理BPC顾问的实用工具文章。

本文属于深度阅读，预计用时0.5小时。

01 全面预算管理的意义、管理模式、管理体系及制度

—

财务全面预算就是将资源聚焦企业战略

企业从创立之初，生存、发展、获利这三部曲就都不可回避。在每一部曲中，任何一家企业都不能信马由缰、漫无目的地发展。企业应在不同阶段建立起阶段目标，包括长期与短期目标，并且要保障这些目标能够有效执行与实现。

战略就是六个字：定位，取舍，配称。定位就是我是谁，想成为谁；取舍就是选择做什么，不做什么；配称就是配置资源，即资源配给谁、配多少、什么时候配。

全面预算管理可以担当这一重要职能。本文按照戴明环PDCA循环理论建立事前 P , 事中D, 事后C，调整 A进行 预算把控闭环进行企业管理。

PB & F基于DSTE流程，贯穿从战略制定到执行的全过程。这个过程围绕资源的规划与配置，通过“关注当期向关注当期和中长期，以功能为中心向以项目为中心，机关集中管控向一线灵活授权”三个转变，以战略牵引和基线运用为双轮驱动，支撑一线多产粮食和卓越运营，最终实现当期和中长期的均衡发展。

资源规划，就是确定投入方向，由战略牵引驱动；资源配置，就是执行投入策略，以战略牵引和基线运用为双轮驱动。战略牵引是站在后天看明天。基线运用则是站在昨天看明天。

战略牵引体现出了管理者的意志和追求，能够指导资源的配置在配置资源时，我们要先看看过去的投入策略，以及友商的投入策略、产出、Benchmark。我们以这个标尺为投入参照，提高投入效率，提出我们对未来产出的追求。这就是基线运用。

全面预算管理对现代企业管理的意义，正如美国著名管理学家戴维·奥利所说：“全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。”

今天，在大多数企业中，全面预算管理已得到较为充分的重视，但在体系建立和具体执行环节还存在一些问题，

例如：

*全面预算管理体系不健全，在组织结构层面未能做出科学规划；

*企业全员（管理层、员工层）对全面预算真正意义的认识不够深刻；

*预算目标不明确，预算方法不科学，预算编制不准确；

*预算执行过程监督不到位，执行评价指标体系不完整，结果使用不合理；

*预算参与人员素质不高、预算管理人员水平不达标等。

2012年，像其他企业的发展历程一样，华为公司也经历了一段波折。受全球经济不景气、通信领域客户投资意愿下降的影响，华为公司遭遇了连续五个月的亏损，陷入了年度收入目标和净利润目标可能均难以实现的困境。面对此种状况，公司上下齐心协力、共克难关。其中，集团财经费用管理部在公司的支持下，通过预算管理的两记重拳，以及其他管理手段的共同出击，“拧出”了十亿美元费用，为公司创造了价值，在公司扭亏中立下了赫赫战功。

第一，在费用预算制定上划出高压线。

第二，在费用预算实施中实现弹性预算。

说白了就是成本和销售收入增长控制在合理比例。

全面预算管理通常具备以下四个基本特征。

第一，战略性。

第二，全面性。

第三，协调性。

第四，反馈性。

全面预算管理的功能

第一，架设桥梁。

第二，沟通与协调。

第三，强化控制。

第四，资源配置。

第五，绩效考核。

02 经营预算——事前开启全面预算的编制

如何生成预算？我们应以客户为起点，由外向内生成预算。

以客户为起点，就是分析客户未来的投资策略，投资策略包括投资领域、投资额度、投资节奏。

比如我们能从客户的投资额度中获取多少，哪些投资可形成我们的签约合同销售额，这些合同销售额能否交付并成为当年的收入，等等。

经营预算：

企业经营的主要目标是盈利，这就离不开日常生产经营活动，其中产品的生产、销售作为日常经营活动的重要环节，每时每刻都在发生变化。所以，在一个企业的全面预算体系中，包括销售、生产、成本、费用、存货等项目在内的经营预算具有较强的操作性和时效性，它也是最基本的预算，在企业战略计划和具体生产经营之间起着承上启下的作用。

资本预算：

为提高企业的运营能力，扩大生产规模，除了日常生产经营，企业还要进行一些投资，以便获取更高的报酬，为未来发展创造空间。一般情况下，资本支出分为两类：一类是固定资产的购建、扩建、更新、改造或新产品研究开发等生产性资产的投资；另一类是购买其他公司股票、政府公债、公司债券和金融债券等金融性资产的投资。这里所说的投资，是指狭义的投资，即长期性的生产资产投资。

筹资预算：

筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款，经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。它主要依据企业有关资金需求的决策资料、发行债券的审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用也应当在筹资预算中分项做出安排。

财务预算：

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。

全面预算的编制包含了经营预算、资本预算、筹资预算以及财务预算。经营预算包含了销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算以及期间费用预算，各预算中都应包含现金收入预算与支出预算；资本预算是对长期资产项目的投资支出进行预算；筹资预算则是对日常经营所需资金以及资金的获得情况进行筹划和预算；财务预算包含了三张报表（现金预算表、预计利润表和预计资产负债表）的编制

03 事中-全面预算执行中的控制与调整

一家公司就像一座大厦，每个组织就是大厦下面承重的一块地基，如何分配每块地基承受的重量，保持整个大厦的稳固，这就是建立预算和业务责任中心的作用。建立责任中心是企业顺利发展的重要一环。建立责任中心（以及全面预算管理）的目的是在权力下放的过程中起到一个约束和管控的作用，让公司收回经营权，让“作战部门”做到“从心所欲不逾矩”。

企业必须对一切资源作长远考虑，如果缺少目标，各项资源将如一盘散沙，经营活动很可能陷入被动。因此只有明确界定了经营宗旨和使命，企业才能制定出明确的目标。围绕愿景，使命，价值观，比如 诺基亚的价值观：

诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。但是由于在2006年左右没有跟上形势，没有将预算投入到智能手机这一领域，也就在做预算的时候就决定经营落后于竞争对手了。

公司的战略目标需要分解为各个责任中心的年度KPI，这是预算衔接战略的基本要求。战略意图不同的业务应由不同的KPI结构来支撑，不同的KPI结构包括不同的KPI、不同的权重或不同的目标水准。

KPI主要用于考核，预算主要用于配置资源。管理层通常会基于预算提出更具挑战性的KPI。双方的PK过程是对公司战略、资源配置和经营目标达成共识的过程。

在企业全面预算编制完成后，下一阶段的重点在于执行与运用，相关部门及责任人要保证全面预算中的各项计划及政策执行到位。全面预算的规划与编制，需要企业投入大量的人力与时间，但全面预算毕竟属于书面作业，若不能付诸实施，则属徒劳无功，必将前功尽弃。因此，全面预算在执行过程中必须有相应的预算保障体系，以使企业自上而下都能按照统一的行为规则开展财务预算活动。全面预算执行的保障体系至少应当包括恰当的企业愿景描述、良好的企业文化氛围和健全的全面预算管理制度体系等。

事中控制预算的主要手段如下图

04 事后-全面预算分析差异后的行动措施

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。在企业全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务的作用，又能及时提供预算执行情况的相关信息，以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标。

预算考评不仅使企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据，还有助于企业管理层全面了解企业生产经营情况。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验。

如下图，随着移动互联网时代的到来，作为预算组织的2个不同主体，手机事业部成本控制的非常好，员工升职加薪。而电脑事业部销售下滑，成本超支，部门人员分流到其他事业部。

ABC公司财经通过构建四个“三”运作机制，加强对风险的有效管理。

三层防线：建立覆盖点、线、面/场的三层立体监管防线。

三角联动：前线事业部风险控制中心三角联动。

三层审结：资金、账务、CFO组织三层审结。

05 智慧财务-数字化时代的全面预算管理信息系统

ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。它从供应链范围去优化企业的资源和现代企业的运行模式，反映市场对企业合理调配资源的要求。在全面预算管理中，ERP系统的有效应用，可以进一步提升全面预算管理水平与效果。

解决管控手段中的痛点：

手工全面预算管理环境中的问题

1/预算流程相对静态:

大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。

2/控制能力较差(无法和采购及资金管理系统集成）

3/协作困难（缺乏一个统一的数据管控平台）

来源于ERP系统的预算数据

1. 全面预算管理的基础数据来源于ERP系统
2. 编制预算过程中需要参照的实际发生数据来源于ERP系统
3. 预算数据应用于ERP系统的业务数据控制
4. 预算分析需要的实际发生数据来源于ERP系统

就是为了一个宗旨：账务管理：数出一孔来源于数据之美

全面预算管理中ERP系统应用的关键

• 一把手工程，形成管理体系和制度（先定章程再做系统）
• 建立成熟的组织架构
• 重视员工持续在职培训
• 明确责任
•   强化分析与控制

附录1: 企业内部控制应用指引第XX号——ABC公司全面预算章程

附录2: 财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第XX号——全面预算》

附录3: 企业财务预算管理制度范本

附录4: 年度预算决算执行报告示例

SAP BPC的前世今生

SAP合并模块经历过几个阶段的变化。最早期的阶段，SAP在FI模块下设计了LC（Legal Consolidation）模块，实现了按照公司和业务范围的合并。

自SAP 4.6C版本起，SAP同时在EC模块下开发了CS（Consolidation）模块。此时，引入了“维”（dimension）的概念，企业可以按照公司、产品组、业务范围、利润中心甚至自己设定的维度进行合并，而且还可以采用平行的合并层次结构，即一个合并单元既可以在一个公司合并的层次结构中，也可以出现在另一个业务范围合并的层次结构中。

这也是迄今为止，最为成熟、最为常用的合并模块。后来，基于BW的应用，SAP又设计了BCS（Business Consolidation System）模块，作为SEM（Strategic Enterprise Management，企业战略管理）的一个组件。该模块必须同时实施BW。

因为有了BW，可以用来建立各种所需要的数据模型，因此，BCS模块可以实现更为灵活的合并。但是，由于它必须结合BW来使用，而且，还需要较多的开发，因此，该模块使用的企业也比较少。

流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配，公司的业务运作才能髙效。

在流程与组织变革中，华为借鉴业界标杆经验，遵循惯常做法，即从战略出发，基于战略设计选择业务模式，确定公司的主业务流，并识别业务流；基于关键能力的差距和优先级，确定变革的规划。

在此基础上，ABC公司基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该具有如下特点：横向看，每个流程在各业务组织间实现全球的一致性；纵向看，每个业务组织实现各业务流程的有机集成。

企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。所有组织必须工作在主业务流程中，或者支撑好主业务流，为客户创造价值

事中控制，无预算无法下单

期末预算决算回顾分析

各考核单元预算决算使用情况