我们之前已经报道过，SOA成功实施的一个重要因素就是“用具体成本节省数据清楚表达出SOA实施业务收益的能力”。这一观点在Chris Haddad最新的博客中再次得到了强调：
四年前，没人把SOA业务案例当回事儿。企业组织为获得“竞争优势”和“机动性”盲目地采购SOA解决方案，根本没有清晰地指出 度量指标和成功标准……而今天，精打细算的SOA预算环境使得是让他们的SOA业务案例能吸引投资者目光，并创造和维护SOA的势头成为了面向服务架构 （SOA）粉丝们的当务之急。
Chris接着举例说明了他曾遇到的情况，当时他被要求评估一个SOA项目，该项目声称“要实现一个业务流程管理套件（BPMS）……并证明了该套件增强了组织的机动性”，但是该项目却无法定义要被实现的机动性。
将IT环境持续重构成更具组合性和动态性的构造单元极其重要。最新的技术、工艺和工具能够更加轻而易举地将整块应用程序和系统分 解成更具重用性和高效的资产。然而，鲜见IT专业人士对其公司应用和面向服务改进项目（如SOA、SDLC和BPM）能产生的业务收益进行量化和跟踪。不 把投资和收益关联在一起正在阻碍对改革活动的持续跟进。
这一观点得到了Mike Kavis的回应：
IT人员最常犯的一个错误就是，他们完全从技术角度实施SOA。他们把大量时间和精力花在了架构、治理和评估厂商上面，这固然不 错，但他们忘了SOA需要解决现实的业务问题。他们在构建架构上投入了大量时间和金钱——不料却发现最后没有一个业务人员理解收益，并且没有一个人对这个 技术感兴趣。
他的建议是：
首先从现实的业务问题出发。这正是为什么BPM（业务流程管理）是SOA“杀手锏”的原因。通过改进和自动化业务流程，BPM解 决了部分业务问题。它给运营表现带来了可视化，通过允许业务人员动态变更业务流程而无需IT介入提高了机动性，消除了浪费——从而降低了成本——并且像这 样的好处还有很多。一定要首先向业务人员展示SOA将如何解决现实业务问题。
按照Burton Group应用平台战略和数据管理战略的副总裁Chris Howard的说法：
作为社区的技术领导，要想克服SOA疲软，我们需要改变SOA的会话方式。我们必须重新把SOA放在一个清晰的业务环境中进行讨论，抛弃那种为了SOA而SOA的想法。
SOA不仅是一个技术问题，而且（更）是一个业务问题，不从业务出发去理解和表达问题，实施一定会失败。有时因为缺乏控制着资金和开发资源的高管支持，甚至在SOA实际启动之前它就已经失败了。
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